B2B 스타트업은 가격을 어떻게 정해야 할까?
Y Combinator의 톰 블롬필드는 B2B 제품의 가격을 정할 때 고객에게 제공하는 가치, 서비스 제공 비용, 경쟁 상황을 살펴보라고 조언한다. 가장 중요한 기준은 고객이 얻는 가치를 함께 계산하고, 그중 약 3분의 1을 가격으로 책정하는 것이다. 처음부터 완벽한 가격을 찾으려 하기보다 고객과 거래하면서 검증하고 조정하는 편이 낫다고 강조한다.
1. 창업자가 가격을 말하기 어려운 이유
Y Combinator의 파트너 톰 블롬필드는 창업자들이 자주 묻는 질문으로 이야기를 시작한다. 열심히 잠재 고객에게 연락한 끝에 영업 미팅이 잘 진행됐고, 제품에 관심을 보인 고객이 가격을 물었는데 막상 얼마를 불러야 할지 몰라 멈춰버리는 상황이다.
대기업에서 일해본 적이 없다면 기업들이 소프트웨어에 보통 얼마나 지불하는지 감을 잡기 어렵다. 그러다 보니 개인적으로 써본 GitHub이나 ChatGPT 구독료를 떠올리며 월 19달러나 49달러처럼 기업용 제품치고 지나치게 낮은 가격을 정하기 쉽다.
특히 창업자가 몇 달 동안 만든 제품에 수만 달러 또는 수십만 달러를 요구하는 일은 심리적으로 부담스럽다. 톰은 중요한 것은 단순히 큰 숫자를 부르는 것이 아니라, 그 가격을 계산하고 고객에게 납득시킬 근거를 만드는 것이라고 설명한다.
2. 가격의 출발점은 고객이 얻는 가치
톰이 소개하는 가격 책정의 세 가지 요소 중 가장 중요한 것은 가치 방정식이다. 이는 제품이 고객 회사에 어떤 이익을 얼마나 가져다줄지 단계별로 적어보는 작업이다.
이 계산은 고객사 내부에서 제품에 관심이 많고 도입을 밀어줄 사람, 즉 챔피언과 함께한다. 제품이 해결할 문제와 기대 효과를 적고, 고객이 각 가정을 직접 검토하고 반박하도록 요청한다. 이렇게 만든 자료는 챔피언이 상사나 최고재무책임자(CFO)에게 구매를 설득할 때도 활용할 수 있다.
"제품이 그 회사에 어떤 가치를 제공할지 고객과 함께 적어보세요. 비용 절감일 수도, 시간 절약일 수도, 매출 증가일 수도 있습니다."
톰은 고객 지원 도구를 예로 든다. 상담원 100명이 있는 회사에서 상담원 한 명의 연봉이 5만 달러이고, 사무실·건강보험 등 추가 비용이 5만 달러라면 회사가 부담하는 실제 인건비는 1인당 연 10만 달러다. 따라서 전체 고객 지원 비용은 연 1,000만 달러가 된다.
여기에 AI 고객 지원 도구를 도입해 문의량이나 상담팀의 업무 시간을 20% 줄일 수 있다면, 잠재적인 절감 가치는 연 200만 달러다. 톰은 이처럼 기업이 주로 관심을 갖는 효과를 시간 절약, 직접적인 비용 절감, 매출 증가로 정리한다.
가치를 계산한 뒤에는 그중 25~50%, 대략 3분의 1을 가격으로 책정하라고 제안한다. 앞의 예라면 고객이 약 130만 달러의 절감 효과를 유지하고, 스타트업이 약 70만 달러를 받는 식이다. 고객 입장에서도 투자 대비 효과를 CFO에게 설명하기 좋다.
가치 방정식은 파일럿의 성공 기준도 만들어준다. 예를 들어 상담원 10명이 한 달 동안 제품을 사용하게 하고, 문의량이나 업무 시간이 실제로 20% 줄어드는지 측정할 수 있다. 결과가 15% 또는 25%로 나오면 그에 맞춰 가격을 조정하는 것도 가능하다.
"가치 방정식은 파일럿 과정에서 증명해야 할 성공 지표도 알려줍니다."
톰은 이 계산만 제대로 해도 가격 책정의 상당 부분을 해결할 수 있다고 말한다. 다만 그다음에는 비용과 경쟁도 확인해야 한다.
3. 비용은 가격의 출발점이 아니라 하한선
두 번째 요소는 서비스를 제공하는 데 드는 비용이다. 톰은 비용에 일정 이익을 더하는 방식부터 시작하면 소프트웨어 가격을 너무 낮게 책정하기 쉽다고 경고한다. 먼저 고객에게 제공하는 가치를 계산하고, 비용은 그 가격이 지속 가능한지 확인하는 하한선으로 활용하라는 뜻이다.
예를 들어 가치 계산을 통해 계약 가격을 70만 달러로 정했고, OpenAI나 AWS 등의 서비스 이용 비용이 20만 달러라면 비용보다 높은 가격을 받고 있는 셈이다. 반대로 고객 가치에서 가져올 수 있는 몫이 15만 달러인데 서비스 제공 비용이 20만 달러라면, 그 구조는 지속하기 어렵다.
이 경우에는 고객에게 더 큰 가치를 제공하거나 그 가치를 더 잘 입증하고, 제품 자체를 바꾸거나 사업을 그만두는 선택까지 검토해야 한다. 톰은 소프트웨어 사업에서 80~90% 수준의 매출총이익률을 목표로 삼으라고 조언한다.
스타트업이 클라우드나 AI 서비스 업체에서 받은 무료 크레딧도 비용 계산에 주의해야 한다. 크레딧이 영원히 제공될 것처럼 가정하면 실제 수익성을 오판할 수 있으므로, 톰은 이를 현금으로 지불하는 비용처럼 취급하라고 말한다.
시장 점유율을 빠르게 확보하기 위해 일시적으로 원가 수준이나 그 아래로 가격을 정하는 경우도 있다. AI 모델 비용이 계속 낮아지고 있다는 점에서 향후 수익성이 좋아질 가능성을 기대할 수도 있지만, 톰은 이를 위험한 베팅으로 본다.
"원가 이하의 가격은 아주 위험한 전략입니다. 앞으로 비용이 크게 떨어질 것이라는 데 사실상 베팅하는 셈이죠."
4. 경쟁사와 가격 전쟁을 벌이기보다 차별화하기
세 번째 요소는 경쟁 상황이다. 가치와 비용을 따져 적정 가격을 정했더라도, 비슷한 제품을 파는 경쟁사가 절반 가격을 제시할 수 있다.
이때 창업자가 흔히 보이는 반응은 경쟁사보다 가격을 더 낮추는 것이다. 하지만 상대도 다시 가격을 내리면 양쪽 모두 계속해서 가격을 낮추는 경쟁에 빠진다.
"가격만으로 경쟁하는 것은 이기는 전략이 아닙니다."
톰이 권하는 방향은 기능과 제공 가치에서 제품을 차별화하는 것이다. 고객이 두 제품을 완전히 똑같은 상품으로 비교하지 않도록, 특정 문제를 더 잘 해결하거나 특정 고객에게 더 적합한 제품을 만들어야 한다.
차별화가 어려운 시장의 사례로는 항공업을 든다. 항공편 좌석은 고객에게 비슷한 상품으로 여겨지기 쉽고, 그만큼 가격 경쟁이 심해진다. 톰은 항공업계의 평균 순이익률이 2.7%라고 언급하며, 차별화가 어려운 사업의 고단함을 설명한다.
5. 고객에게 익숙하고 단순한 과금 방식
가격의 액수뿐 아니라 청구 방식도 중요하다. 톰은 챔피언에게 고객사가 비슷한 소프트웨어에 어떻게 돈을 내고 있는지 물어보라고 권한다. 월 정액, 사용자당 요금, 사용량 구간별 요금, 크레딧 방식 중 무엇에 익숙한지 파악하고 가능하면 그 구조에 맞추라는 것이다.
특히 상한선이 없는 순수 사용량 기반 요금은 고객이 예상치 못한 청구액을 걱정할 수 있다. 필요하다면 사용료 상한을 두는 방법도 고려할 수 있다. 무엇보다 가격 체계를 지나치게 복잡하게 만들면 영업이 어려워진다.
"가격 책정은 단순하게 유지하세요. 너무 복잡한 가격은 영업 과정을 망칠 수 있습니다."
톰은 사용량 기반 매출보다 고객이 계약으로 약정한 반복 매출을 선호한다고 말한다. 월간 반복 매출(MRR)이나 연간 반복 매출(ARR)이 있으면 경기가 나빠져 고객의 사용량이 줄더라도 적어도 계약 갱신 시점까지 매출을 지킬 수 있기 때문이다. 순수 사용량 기반 매출은 사용량이 줄어드는 달에 급감할 위험이 있고, 투자자들도 이를 우려한다.
한 가지 방법은 신규 고객에게 처음 한두 달은 사용량 기준으로 청구한 뒤, 실제 사용량을 바탕으로 할인된 정액 계약을 제안하는 것이다. 예를 들어 매달 평균 1만 5,000달러어치를 사용하는 고객에게 12개월 계약을 조건으로 월 1만 2,000달러의 정액 요금을 제시할 수 있다.
또한 고객사 담당자가 추가 승인 없이 직접 결재할 수 있는 금액도 알아보면 좋다. 예를 들어 승인 권한이 1만 5,000달러까지라면, 파일럿 가격을 그 바로 아래로 정해 CFO나 법무팀의 추가 승인 절차를 피하고 계약을 빠르게 진행할 수 있다.
6. 기업 고객에게는 별도 가격이 필요한 이유
웹사이트에 가격을 공개할지, 아니면 기업 고객에게 '영업팀 문의'를 안내할지도 자주 나오는 질문이다. 개발자처럼 직접 가격을 확인하고 카드로 결제하길 원하는 고객은 영업 담당자와 이야기해야 하는 방식을 싫어할 수 있다.
하지만 톰은 대기업마다 제품에서 얻는 가치가 다르기 때문에 기업용 가격을 하나로 정해 공개하면 문제가 생긴다고 설명한다. 어떤 고객에게는 가격이 너무 비싸 거래를 놓치고, 더 큰 가치를 얻는 고객에게는 지나치게 낮은 가격을 받게 될 수 있다.
"기업용 계약 가격을 임의로 하나 정해 웹사이트에 올리면, 분명히 얻을 수 있었던 돈을 놓치게 됩니다."
그래서 기업들은 보통 개인용이나 소규모 팀용의 저렴한 요금제를 공개하고, 대기업용은 별도로 판매한다. 기본 기능은 저렴한 요금제에 포함하되, 기업에 특히 중요한 기능은 기업용 요금제에 넣는 식이다.
그 예로는 SOC 2 감사 보고서, 한 번의 로그인으로 여러 서비스를 이용하는 싱글 사인온, 활동 기록을 남기는 감사 로그, 규정 준수 보고서, 특정 국가나 지역에 데이터를 보관하는 기능 등이 있다. 개인이나 작은 회사에는 덜 중요할 수 있지만 대기업에는 필수인 기능들이다.
이렇게 고객군별로 제공 기능과 가격을 나누면, 기업 고객에게 보안·법률·개인정보 보호 관련 기능을 제공하면서 소규모 고객보다 훨씬 높은 가격을 받을 수 있다. 톰은 경우에 따라 최대 10배 수준의 차이가 나기도 한다고 설명한다.
7. 가격이 영업 방식도 결정한다
제품 가격은 어떤 영업 조직과 판매 채널을 운영할 수 있는지도 결정한다. 계약 금액이 영업 담당자의 보상을 감당할 만큼 충분한지 살펴야 한다는 것이다.
톰은 대략적인 기준으로 영업 담당자가 새로 체결하는 연간 반복 매출과 그 사람의 총보상 사이에 5 대 1의 비율을 제시한다. 기본급과 성과급을 합해 연 10만 달러를 지급한다면, 그 담당자가 연간 50만 달러의 신규 반복 매출을 만들어내기를 기대하는 식이다.
같은 50만 달러라도 계약 단가에 따라 필요한 영업 방식은 크게 달라진다. 연 10만 달러짜리 계약이라면 몇 건의 큰 고객을 집중 공략할 수 있다. 연 2만 5,000달러짜리 계약이라면 연 20건, 즉 한 달에 약 두 건씩 성사해야 한다.
반면 연 1,000달러짜리 계약으로 같은 매출을 만들려면 연 500건, 매달 약 42건을 체결해야 한다. 근무일마다 거의 두 건씩 계약해야 하므로, 소수의 대형 고객을 찾아다니는 전형적인 영업 방식으로는 감당하기 어렵다. 이 경우에는 구매하려는 고객의 문의에 응대하는 인바운드 영업에 가까운 방식이 적합할 수 있다.
8. 무료 체험은 짧게, 성공 기준은 분명하게
톰은 너무 긴 무료 체험이나 파일럿이 오히려 역효과를 낼 수 있다고 말한다. 고객이 실제로 제품을 도입하겠다는 의지를 갖지 않은 채 시험만 계속할 수 있기 때문이다.
따라서 파일럿이나 개념 검증은 몇 주에서 4주 정도로 짧게 운영하고, 앞서 가치 방정식에서 정한 성공 기준을 명확히 적용하라고 권한다.
"파일럿은 짧게 진행하고, 성공 기준은 아주 명확하게 정하세요."
제품에 자신이 있다면 처음부터 연간 계약을 체결하되, 시작 후 30일 또는 60일 동안 환불 보장과 계약 철회 옵션을 제공하는 방법도 제안한다. 제품이 기대한 효과를 내지 못하면 조건 없이 환불받게 하되, 별도 철회가 없으면 반복 계약이 이어지는 구조다.
9. 작은 회사라는 사실을 감추지 말고 활용하기
두세 명뿐인 스타트업이 대기업 고객을 설득하려고 웹사이트나 링크드인에서 더 큰 회사인 것처럼 보이게 해야 하느냐는 질문도 있다. 톰의 대답은 대체로 그럴 필요가 없다는 것이다.
대신 스타트업만이 줄 수 있는 강점을 내세우라고 말한다. 예를 들어 고객이 창업자의 전화번호를 직접 갖고, 문제가 생기면 창업자가 언제든 대응하겠다고 약속할 수 있다.
"창업자의 전화번호를 드릴게요. 문제가 생기면 저희가 언제든 달려와 해결하겠습니다."
세일즈포스나 오라클 같은 큰 기업에서 받기 어려운 밀착 지원이 오히려 작은 팀의 경쟁력이 될 수 있다는 설명이다.
10. 가격이 불확실하다면 정하고 실험하기
가치 방정식을 만들어보려 했지만 효과를 계산하기가 너무 불확실할 때도 있다. 이럴 때 톰은 고객이 구매하는 다른 소프트웨어와 비슷한 수준에서 일단 가격을 정하고, 새 고객을 만날 때마다 50%씩 올려보는 방법을 제안한다.
예를 들어 첫 고객에게 1만 달러를 제시해 수락받았다면 다음 고객에게는 1만 5,000달러, 그다음에는 약 2만 2,000달러를 제시하는 식이다. 그러다 가격만을 이유로 잠재 거래의 25% 이상을 놓치기 시작하면 대략 적절한 가격대에 가까워졌을 가능성이 있다고 본다.
"모든 거래를 따낼 필요는 없습니다. 모든 계약이 바로 성사된다면 거의 확실히 가격을 너무 낮게 책정하고 있는 겁니다."
톰은 초기에 가격을 완벽하게 최적화하려는 태도도 경계한다. 회사가 성장한다면 처음 확보한 5~10개 고객의 매출은 이후 5년간 벌어들일 매출의 아주 작은 일부가 될 수 있다. 따라서 초반에는 계약을 성사시키며 판매 흐름을 익히는 것이 중요하다.
이후 제품을 개선하고 새로운 유료 기능을 추가하거나 기존 고객에게 상위 제품을 판매하면서 가격을 높일 수 있다. 시간이 지나면 영업 실력도 좋아지고, 만족한 고객사의 로고나 사례를 신뢰의 근거로 활용할 수도 있다.
"첫 두세 건의 영업이 보통 앞으로 하게 될 영업 중 가장 어렵습니다. 그러니 일단 계약을 성사시키세요."
11. 핵심 정리: 가치로 시작하고, 비용을 확인하고, 차별화하기
톰은 마지막으로 가격 책정의 세 가지 기준을 다시 강조한다. 먼저 고객과 함께 가치 방정식을 만들고, 그 가정에 이의를 제기해보며 검증한 뒤 제공 가치의 약 3분의 1을 가격으로 삼는다.
그다음 비용을 확인해 원가 수준이나 그 이하로 판매하지 않는지 살펴본다. 단기간 또는 중기간에 비용을 크게 줄일 확실한 계획이 없다면, 원가 이하 판매는 지속하기 어렵다.
마지막으로 경쟁사가 있더라도 정면 가격 전쟁에만 뛰어들기보다, 특정 고객군이나 산업에 집중하거나 필요한 연동 기능을 제공하는 등 제품을 차별화해야 한다. 핵심은 경쟁 제품과 단순히 같은 상품으로 비교되지 않을 만큼 고객에게 더 적합한 가치를 보여주는 것이다.