진짜 사업 전략은 이래야 합니다: 계획과 전략의 차이
이 영상은 토론토 대학교 로트만 경영대학원 전 학장 로저 마틴의 통찰을 바탕으로, 많은 기업이 계획(Planning)과 전략(Strategy)을 혼동하며 실패하는 이유와 진정한 전략 수립 방법을 설명합니다. 핵심은 단순히 활동을 나열하는 계획이 아니라, 명확한 '승리 이론'을 바탕으로 고객의 선택을 이끌어내는 전략이 중요하다는 것입니다. 궁극적으로 리더들이 통제 가능한 일에만 매달리는 '참여자'가 아닌, 불안감을 감수하고 '승리'를 목표로 하는 '승부사'가 되어야 함을 강조합니다.
1. 계획과 전략은 다르다
영상은 계획(Planning)과 전략(Strategy)이 다르다는 점을 강조하며 시작합니다. 과거부터 존재해 온 계획과 비교적 최근에 등장한 전략을 묶어 '전략 기획'이라고 부르지만, 이는 본질적으로 다른 개념이라고 로저 마틴은 설명합니다. 그는 많은 기업에서 '전략 기획'이라고 불리는 것들이 실제로는 전략과 아무런 관계가 없다고 지적합니다.
"안타깝게도, 전략과 플래닝은 결코 같은 것이 아닙니다. 그러니 둘을 그냥 묶어놓고 '전략 기획'이라 부른다고 해결되지 않습니다. 비즈니스 세계에서 '전략 기획'이라고 불리는 것들의 대부분은 사실 전략과 아무런 관계가 없습니다. 이름만 빌렸을 뿐, 실제로는 전략이 아니에요. 그것은 그저 회사가 앞으로 하겠다고 나열한 활동 목록일 뿐입니다."
이러한 활동 목록의 예시로는 "고객 경험 개선", "새 공장 건설", "새로운 인재 개발 프로그램 시작" 등이 있으며, 이 모든 것을 다 해도 회사는 결과에 만족하지 못할 것이라고 말합니다. 이는 진정한 전략이 부재하기 때문입니다.
2. 행동의 합은 전략이 될 수 없다
강조하고 싶은 대목은 바로 "행동의 합은 절대 전략이 될 수 없다"는 점입니다. 2000년대 초 코닥이 디지털 카메라 라인업 확대, 프린팅 사업 효율화, R&D 예산 증액 등 다양한 '액션'을 고민했던 반면, 당시 한 작은 스타트업은 "사람들은 이제 사진을 인화하는 게 아니라 공유하기 위해 찍는다. 우리는 그 공유 행위의 기본 인프라가 되겠다"는 하나의 거대한 가설, 즉 이론을 가지고 있었습니다. 그 스타트업은 바로 인스타그램이었고, 결과적으로 코닥은 파산하고 인스타그램은 10억 달러에 매각되는 대조적인 결과를 보였습니다. 😮
"행동의 합은 절대 전략이 되지 않습니다. 100가지의 자잘한 일을 중구난방 하는 것보다 한 가지의 승리 이론을 세우는 것이 훨씬 중요합니다."
3. 전략이란 무엇인가
그렇다면 진정한 전략은 무엇일까요? 로저 마틴은 전략을 "통합적인 선택들의 집합으로, 스스로 선택한 경기장 위에 자신을 포지셔닝하여 승리하는 것"이라고 정의합니다. 전략에는 반드시 이론이 있어야 합니다.
"왜 우리는 저 경기장이 아닌 이 경기장에 있어야 하는가, 그리고 이 경기장에서 어떻게 하면 우리가 누구보다도 고객을 더 잘 만족시킬 수 있는가'가 담겨야 합니다."
이 이론은 반드시 일관성이 있어야 하고, 실행 가능해야 하며, 구체적인 행동으로 전환할 수 있어야 비로소 훌륭한 전략이 됩니다. 반면, 플래닝은 제조, 마케팅, 인사 등 각 부서의 개별적인 요구사항들이 내적 연결 없이 나열되는 경향이 있어, 회사의 목표 달성에 대한 구체적인 그림을 제시하지 못한다고 설명합니다.
4. 플래닝이 주는 안도감과 전략의 불안감
플래닝은 주로 앞으로 쓸 비용과 자원에 관한 것으로, 비용은 회사가 통제할 수 있는 영역이기 때문에 심리적으로 안도감을 줍니다. "공장을 짓겠다", "사람을 뽑겠다", "신제품을 출시하겠다"는 등의 결정은 회사가 직접 통제할 수 있는 일들이죠. 📈
"플래닝은 꽤 안도감을 줍니다. 플래닝은 대개 앞으로 쓸 비용과 자원에 관한 것이거든요. [...] 내가 통제할 수 있으니까 훨씬 편안하게 느껴지는 겁니다."
하지만 전략은 결과(outcome)를 명시합니다. 이는 고객이 우리 제품이나 서비스를 원해서 구매하고, 그것이 수익으로 이어지는 결과를 말하는데, 이 결과는 회사가 통제할 수 없습니다. 결정하는 것은 고객이기 때문입니다.
"까다로운 점은, 그 결과를 여러분이 통제할 수 없다는 것입니다. 통제할 수 있다면 좋겠지만, 그럴 수 없습니다. 결정하는 것은 고객이지, 여러분이 아닙니다."
이처럼 전략은 미래에 대한 위험을 감수하고 "우리는 이렇게 될 것이라 믿습니다"라고 말하는 것이기에 더 어렵게 느껴집니다. 즉, 플래닝에 열중하는 동안, 경쟁자 중 적어도 하나는 '어떻게 이길 것인가'를 고민하고 있다는 점을 잊지 말아야 합니다.
5. 통제 환상과 리더의 역할
심리학의 '통제 환상' 개념처럼, 사람들은 자신이 결과를 통제할 수 있다고 믿을 때 안정감을 느끼고, 그런 일이 중요하다고 스스로를 속이곤 합니다. 특히 리더들은 자신이 통제할 수 있는 권한을 보여주기 위해 통제 가능한 일에 자원을 쏟아붓는 함정에 빠지기 쉽습니다.
영상의 예시처럼, '내년에 사무실을 강남으로 옮기고 직원 20명을 추가 채용한다(A안)'는 계획은 비용 계산이 가능하여 깔끔하게 보이지만, '3년 안에 고객들이 우리를 헬스케어 서비스에서 가장 첫 번째로 떠올리게 만든다(B안)'는 전략은 성공 여부가 불투명합니다. 본능적으로 A안과 같은 계획을 선택하게 되는 것이죠. 😥
"관리자에서 벗어나 전략가로 거듭나려면 통제 바깥에 있는 결과에 베팅하는 불편함 속으로 이제는 걸어 들어가야 합니다."
6. 사우스웨스트 항공의 성공 사례
미국의 대형 항공사들이 노선 운항 계획을 세우느라 바쁠 때, 사우스웨스트 항공은 승리를 위한 전략을 가지고 있었습니다. 그들은 '그레이하운드 버스의 대안'이 되는 것을 목표로 했습니다. 즉, 버스보다 편리하면서도 버스 요금과 크게 다르지 않은 합리적인 가격을 제공하는 것이었죠. 🚌✈️
사우스웨스트는 이를 위해 다음과 같은 독특한 전략을 세웠습니다.
- 허브 앤 스포크 방식 대신 도시 간 직항 운항: 항공기가 지상에서 대기하는 시간을 줄여 수익성을 높임.
- 단일 기종(737) 운항: 게이트, 시스템, 교육, 시뮬레이터 등을 최적화하여 비용 절감.
- 기내식 미제공: 단거리 노선 특화로 불필요한 비용 제거.
- 온라인 직접 예약 유도: 여행사를 통한 예약 수수료 절감 및 고객 편의 증대.
이러한 통합적인 선택들 덕분에 사우스웨스트는 대형 항공사보다 현저히 낮은 비용 구조를 갖게 되었고, 낮은 가격을 제공하며 빠르게 성장할 수 있었습니다. 다른 항공사들이 '무엇을 할 것인가'에 집중할 때, 사우스웨스트는 '우리가 누구의 대체재가 될 것인가'를 고민하며 아웃컴(궁극적 결과) 중심 사고를 한 것입니다. 이는 이케아(갓 독립한 20대가 부모님 도움 없이 자기만의 공간을 가질 수 있게 한다)나 무신사(스트리트 패션 커뮤니티가 커머스가 되길 바랐다)의 성공 사례에서도 동일하게 나타납니다.
7. 참여자와 승부사의 차이
세상에는 두 종류의 리더가 있습니다.
- Playing to play (참여자): 그저 시장에 참여하는 것에 의의를 두는 리더.
- Playing to win (승부사): 이기기 위해 고민하고 행동하는 리더.
둘 다 출근하고 회의에 참여하며 KPI를 보지만, 실제로는 현격한 차이가 있습니다.
- 참여자는 '우리가 뭘 해야 하는지' 고민하고 여러 일들을 통제하고 관리하는 데 시간을 씁니다. 실행 가능성으로 의사결정하며, 팀별 요구사항 해결에 자원을 배분합니다. 불안으로부터 회피하는 경향이 있습니다.
- 승부사는 '우리가 어떻게 이길지' 고민하고 서비스에 명운을 건 이론을 검증하는 데 시간을 씁니다. 조사하고 실험하며 세부 전략을 세우고 정렬합니다. 경쟁 우위 창출을 결정 기준으로 삼고, 전략 가설 입증에 시간을 씁니다. 불안과 직면합니다. 😤
결과적으로 참여자의 시장 점유율은 잠식당하지만, 승부사는 시장 자체를 재정의합니다.
"참여자 99명이 아무리 시간과 자원을 쪼개서 열심히 일해도, 승부사 한 명이 나타나는 순간 시장은 재편됩니다."
8. 불안을 직시하고 전략을 세우는 법
그렇다면 플래닝의 함정, 즉 편안함의 덫에서 벗어나려면 어떻게 해야 할까요?
- 전략에는 필연적으로 불안감이 따른다는 사실을 인정하세요. 관리자로서 사전에 증명할 수 있는 일만 해왔겠지만, 전략의 성공은 사전에 증명할 수 없습니다.
"하지만 전략이 성공할 것임을 사전에 증명할 수는 없습니다. [...] 완벽할 수 없다는 사실을 그냥 받아들이세요. 확신할 수 없다는 것도요. 그것이 나쁜 관리자라는 뜻이 아닙니다. 오히려 그것은 위대한 리더의 모습입니다."
- 전략의 논리를 명확하게 펼쳐 놓으세요. '우리 자신에 대해, 업계에 대해, 경쟁에 대해, 고객에 대해 무엇이 사실이어야만 이 전략이 작동할까?'를 고민해야 합니다. 이를 통해 세상의 변화를 관찰하고, 조건이 달라질 때 전략을 조정할 수 있습니다. 전략은 여정이며, 조정하고 다듬는 메커니즘을 갖는 것이 중요합니다. 🗺️
- 전략을 너무 복잡하게 만들지 마세요. 한 장에 담을 수 있다면 가장 이상적입니다. 핵심은 다음과 같습니다.
- 어느 경기장을 선택했는지
- 어떻게 승리할 것인지
- 어떤 역량을 갖춰야 하는지
- 어떤 경영 시스템이 필요한지
- 왜 이 목표를 달성할 수 있을 것인지
이 모든 것이 기대한 대로 실현되려면 무엇이 사실이어야 하는지 논리를 펼쳐 놓고, 실행하면서 계속 관찰하고 조정해 나가야 합니다.
마무리
플래닝은 다소 편안하게 느껴질 수 있지만, 로저 마틴은 플래닝만 하는 것은 패배로 향하는 길이라고 단언합니다. 반대로 전략을 실행하면 승리할 수 있는 최선의 기회가 찾아옵니다.
"플래닝보다 다소 불안하고 초조하게 느껴질 수 있습니다. 하지만 분명히 말씀드리겠습니다. 플래닝만 하는 건, 패배로 향하는 길입니다. 전략을 실행하면, 승리할 수 있는 최선의 기회가 여러분에게 찾아옵니다."
이 영상의 세 가지 핵심 메시지는 다음과 같습니다.
- 행동의 합은 절대 전략이 될 수 없습니다.
- 계획은 '편안함의 덫'일 수 있다는 것을 늘 염두에 둬야 합니다.
- 참가자는 뭘 할까를 고민하고, 승부사는 어떻게 이길까를 고민합니다.
만약 이 영상을 보면서 불편한 감정을 느꼈다면, 그것은 로저 마틴이 말한 'Angst'일 수 있습니다. '나는 정말 이기기 위해 사업을 하는가? 아니면 그냥 참여하고 있는가?'라는 질문에 직면하는 것은 관리자에서 전략가로, 참여자에서 승부사로 변화하는 성장의 시작점입니다. 🔥