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SAFe와 프로덕트 오너 역할, 그리고 제품 관리의 모든 것 – 멜리사 페리 인터뷰 요약

이 영상은 'SAFe(Scaled Agile Framework)'와 그 안의 '프로덕트 오너' 역할, 그리고 이를 둘러싼 실제 산업 현장의 변화와 문제점, 개선 방향을 깊이 있게 다룹니다. 전문 컨설턴트이자 작가인 멜리사 페리가 실리콘밸리와 대기업 현장 경험을 토대로, 왜 흔히 기업들이 애자일 도입에 실패하는지, '프로덕트 오너'와 '프로덕트 매니저'의 차이는 무엇인지, 성공적인 디지털 전환과 커리어 성장 전략은 무엇인지 알기 쉽게 설명합니다.

1. 인트로와 대화의 맥락

영상은 SAFe(Scaled Agile Framework), 즉 대규모 조직에서 애자일을 확장하여 적용하기 위한 프레임워크의 등장 배경과 실제 효과에 대한 멜리사 페리의 경험담으로 시작합니다.

"저는 SAFe 사용을 추천하지 않습니다. SAFe를 좋아하고 성공했다는 사람들조차 결국엔 SAFe를 뜯어고쳐서 전혀 다른 걸로 만들어 쓰더군요."

호스트는 최근 미국 테크 시장에서 프로덕트 오너(Product Owner) 역할이 3번째로 빠르게 성장하고 있다는 점에 주목하며 이번 대화의 필요성을 언급합니다. 놀랍게도 실리콘밸리에서는 거의 언급되지 않던 이 직무가, 실제 시장에서는 급격히 늘어나고 있습니다.

"정말 놀랐던 건, 저는 한 번도 프로덕트 오너를 채용해본 적도 없고, 제 주변에서는 그 직무 이야기를 듣지도 못했거든요. 그런데 시장에서 가장 빨리 성장하는 일 중 하나라는 거예요."

이어 멜리사가 애자일, 스크럼, SAFe, 그리고 대기업 비IT 조직에서의 제품 개발 문화를 심도 있게 설명해줄 최고의 적임자임을 강조합니다.

2. 프로덕트 오너와 애자일의 역사적 맥락

멜리사는 본인의 커리어 초기에 '프로덕트 오너'라는 용어조차 들어본 적이 없었다고 말합니다. 자신이 스타트업에서 2011년에 처음 스크럼(Agile Scrum)을 썼을 때만 해도, 스크럼은 나름 유연하게 현장 상황에 맞게 적용하는, 일종의 '일 잘하는 법'이라는 느낌이 강했다고 되돌아봅니다.

하지만 점차 다른 대기업이나 은행, 대형 조직에 가면 모든 애자일 및 스크럼이 훨씬 더 엄격하고 '형식'에 집착하는 것에 충격을 받았다고 설명합니다. 여기서 '프로덕트 오너'라는 직군이 유독 큰 조직에서 도입되는 배경을 알게 됩니다.

"이 역할이 원래부터 제품 관리에서 온 게 아니라, 개발자들이 '무엇을 먼저 할지' 우선순위를 정해주는 역할로 도입된 겁니다."

스크럼과 애자일의 뿌리를 짚어보면, 2001년 개발자들이 소프트웨어 개발을 더 잘하려고 만든 '애자일 선언문'에서 시작됐으며, 당시엔 제품 관리자(Product Manager)는 참여하지도 않았다는 점도 강조합니다.

"애자일 선언문을 쓴 사람들은 모두 개발자였고, 프로덕트 매니저 출신은 한 명도 없었어요."

스크럼 가이드가 점차 기업에 전파되며 프로덕트 오너 역할이 도입되었으나, 초창기 스크럼 가이드에서도 '프로덕트 오너가 꼭 프로덕트 매니저일 필요는 없다'고 모호하게 표기하였고, 이후 버전에서는 그 내용마저 빠졌습니다.

이로 인해 많은 대기업에서는, 개발자, 비즈니스 애널리스트, PM(Project Manager) 출신 등 다양한 배경의 사람들이 그냥 "이제 당신은 오너예요!" 하고 역할이 바뀌는 현상이 벌어지게 된 것이죠.

3. 스크럼, 애자일, 그리고 프로덕트 오너의 실상

프로덕트 오너는 스크럼 내에서 '백로그'를 관리하며, 스프린트 우선순위를 정하고, 개발팀이 어떤 기능을 만들지 결정하는 역할로 소개됩니다. 그러나 실제 대규모 조직에선, "요구사항 받아쓰기" 역할로 전락하는 경우가 비일비재하다고 합니다.

"스크럼 가이드 어디에도 '고객을 이해하라, 시장조사를 해라, 데이터 기반 의사결정을 하라'는 내용이 없어요. 실상 이 역할은 '이게 필요해, 저게 필요해' 하는 요청만 받아서 정리하는 일일 뿐이죠."

멜리사는 스크럼이 "제품을 빨리 만들고 테스트할 수 있는 좋은 목적"을 지녔음에도 많은 조직이 그 본질보다 '회의 절차'와 형식에 집착하다 오히려 실효성을 잃는다고 비판합니다.

"소규모 스타트업이나 팀 경험 많은 회사라면 스크럼 같은 절차적 접근이 오히려 독이 될 수 있어요. 중요한 건 꾸준히 고객에게 제품을 빠르게 전달해보고, 팀이 잘 협력하는 방법을 계속 찾는 거지, 매뉴얼을 외우는 게 아니라는 거예요."

4. SAFe(Scaled Agile Framework)의 등장과 현실

멜리사는 SAFe의 등장이 대기업 조직의 요구에서 나온 "프로세스 종교"의 산물임을 강조합니다.

"SAFe는 스크럼을 여러 팀이 연합해서 대형 조직 전체에서 쓸 수 있게 하자고 만든 매뉴얼이에요. 최고경영자들이 보기에 뭔가 그럴싸해 보이고, 모든 걸 설명해주니 좋아하더라고요. 근데 진짜 제대로 써서 계속 쓰는 회사는 본 적이 없어요."

SAFe 체계에서는 프로덕트 매니저와 프로덕트 오너 역할이 완전히 분리돼, 오너는 개발팀 내에서 스프린트와 백로그만 책임지고, 전략(방향성, 고객 인터뷰, 시장조사 등)은 매니저만 수행하도록 되어 있습니다. 이 때문에 오너는 점점 "개발 백로그 채우기, 사용자 스토리 작성"에만 매몰되고, 전략과 영향력, 성장 기회를 모두 잃게 됩니다.

실제로 많은 조직에서 "매니저 → 오너 → 개발자"라는 수직적 분리가 일어나, 프로덕트 오너가 단순 '주문서 정리원'이 되어버리고, 조직도 운영 효율성도 나빠진다는 비판이 이어집니다.

"어느 조직에 가든, 수십 개 팀이 각자 하찮은 컴포넌트(부품) 당 하나씩 배분되어, 해야 할 일도 별로 없는데 억지로 백로그 채워놓고, 무의미한 일에 시간 낭비하게 됩니다."

특히 가장 심각한 문제는, 모두가 본질을 잊고 "프로세스를 돌리는 것" 자체가 목표가 되어버린 상황에 있습니다.

"SAFe 도입으로 팀이 인보이스 시스템을 너무 늦게 론칭해서 고객 결제를 받지 못하고 결국 파산한 네덜란드의 수도회사가 뉴스에 나왔던 것, 그게 단적인 예죠."

5. 성공적인 디지털 전환과 진짜 제품 관리

멜리사 페리는 SAFe나 스크럼, 또는 어떤 딱딱한 프로세스에만 의존하는 것이 근본 해결책이 될 수 없음을 강조합니다.

"아무리 SAFe가 있어도, 진짜 훌륭한 리더와 경험 많은 제품 전문가가 없으면 조직은 절대 잘 돌아가지 않아요. 프로세스는 '기본기 있는 사람'을 보완하는 도구일 뿐입니다."

실제 변화와 성장은 1) 제대로 된 제품 전략 2) 탁월한 조직 설계 3) 탄탄한 제품 운영/데이터 인프라 4) 건강한 기업 문화와 보상체계가 함께 만들어질 때 실현된다고 조언합니다.

"진짜 중요한 건 '얼마나 많이 만들었나'가 아니라, '무엇을, 왜 만들었고, 실제로 어떤 결과와 가치를 냈나'에요."

그리고 성공하는 조직의 공통점으로는, 내부 인력 중 기존 직무/역량에 만족하지 않는 사람들은 다른 데이터, 운영, 리서치 등 자기 적성에 맞는 새 경로로 이동할 수 있게 한다거나, 아예 밖에서 실전 고수(예: 스타트업·글로벌 기업 출신)를 리더로 영입하는 식의 "다양한 성장 경로 + 외부 수혈"의 조합을 꼽습니다.

"진짜 제품 경영을 잘하는 기준이 확실히 무엇인지 직원 전체를 베이스라인 교육 후, 직접 실습해보고, 어느 역할이 자기한테 맞는지 자발적으로 결정하도록 했습니다. 시간이 지나면 일부는 본인이 원해서 제품 매니저가 되고, 나머지는 다른 분야에 적성을 발휘하죠."

6. 프로덕트 오너 & 제품 매니저 커리어 전략

지금 프로덕트 오너 역할에 있는 이들을 위한 인상적인 실제 조언과 격려도 풍부하게 담겼습니다.

"프로덕트 오너가 단순히 개발 우선순위만 잡는 사람이 아니라, 고객을 이해하고 전략적으로 일하려면 직접 리더십에 목소리를 내는 것도 중요해요. 실제로 어떤 분이, '이건 아닌 것 같아요, 왜 이걸 합니까?'라고 제안했다가 오히려 승진한 케이스도 있었죠!"

그리고 커리어 알람을 주는 명확한 기준도 제시합니다.

"실리콘밸리 주요 테크 기업(구글, 아마존, 넷플릭스 등)에는 '프로덕트 오너'라는 직무가 아예 없습니다. 모두 프로덕트 매니저입니다. 만약 기술 중심 회사로 이동하고 싶다면, 이력서에서 '어떤 프로세스를 돌렸다'보다는 '어떤 문제를 해결했고, 어떤 가치를 창출했는지'에 집중해서 기술해야 해요."

"CSPO(스크럼 자격증)는 단순 2일 짜리 워크숍, 진짜 실력을 증명하지 못해요. 실무 자체 경험과 결과가 훨씬 더 중요합니다."

"'빠르게 성장하는 공식' 대신, 시간이 걸려도 제대로 배우고 경험해야 진짜 PM이 될 수 있어요."

7. 조직의 제품 운영 체계, 그리고 SAFe에 대한 결론

멜리사 페리는 "프로덕트 오너"와 "매니저"의 경계만 만드는 게 아니라, 조직에서 역할체계 그 자체를 제대로 정의하고, 커리어 계단을 설계하라고 강조합니다.

"말만 오너고, 실제론 '백로그 관리자'에 머문다면, 차라리 '준(associate) 제품 관리자'로 옮기고, 추후 실제 고객 조사, 시장분석, 전략 수립 등 실력을 갖추면 진짜 제품 관리자로 성장하는 식의 '계단형 라인'을 명확히 만들어야 해요."

또 대규모 조직, 전통산업/비소프트웨어 기업도, 충분히 좋은 문화와 전략, 리더십을 갖추면 성공적으로 변화할 수 있음을 경험적으로 증명합니다.

"금융, 보험 같은 오랜 전통 기업들도 제대로만 한다면 분명 발전할 수 있어요. 꼭 구글 같은 조직이 아니어도, 본질을 학습하고 적용할 수 있습니다."

8. 마지막 조언과 마무리

영상 마지막에는 애자일, 스크럼, SAFe 등 모든 프로세스/프레임워크가 '목적'이 아닌 '도구'임을 잊지 말라는 핵심 메시지로 마무리합니다.

"애자일의 '작은 a(agile)'처럼, 빠르게 시도하고, 고객과 가깝게 소통하며, 우리 팀에게 진짜 의미 있는 가치를 만드는 게 본질이에요."

그리고 다음과 같은 조언으로 끝을 맺습니다.

현실적으로 어려움이 많겠지만, 리더와 조직이 방향성을 제대로 잡으면 정말 성공적인 변화가 가능하다
자기 회사 내에서 배울 게 없으면, 새로운 팀, 더 좋은 리더를 찾아 이동하라
본질을 잊지 말고, 계속 질문하고 본인이 원하는 방향과 역할을 적극적으로 찾아가길 권장

마무리

SAFe나 스크럼, 기타 프로세스는 '도구일 뿐'입니다. 가장 중요한 것은 사람(리더, 제품 관리자), 그리고 실질적 고객 가치 창출과 본질에 집중하는 태도입니다. 애자일은 결과를 내기 위한 수단이지 목적이 아니며, 성장과 변혁 역시 그 본질을 잊지 않는 팀과 사람, 조직에서부터 실현된다는 것이 이번 대화의 가장 큰 메시지입니다. 🚀