브라이언 체스키: 파운더 모드와 채용의 기술
이 영상은 에어비앤비 공동 창업자 브라이언 체스키가 YC(와이 콤비네이터)에서 진행한 강연 내용을 바탕으로, 그가 겪었던 CEO로서의 어려움과 이를 극복하기 위해 도입한 '파운더 모드'라는 경영 철학에 대해 설명합니다. 특히, 회사가 성장하면서 겪는 조직의 비효율성 문제와 이를 해결하기 위한 구조 개편, 그리고 '파운더 모드'를 통해 어떻게 디테일에 집중하고 최고의 인재를 채용하며 유지하는지에 대한 실질적인 조언을 제공합니다.
1. 파운더 모드의 탄생 배경: CEO로서의 고뇌
브라이언 체스키는 에어비앤비가 급성장하던 시기, 2009년부터 2014년까지는 즐겁고 신나는 시간이었지만, 이후 6년간은 회사가 "끔찍했다"고 회상합니다. 그는 창업자는 타고날 수 있지만, 훌륭한 CEO는 타고나는 것이 아니며, 대부분의 CEO는 처음에는 형편없다고 말합니다. 특히, 하버드 비즈니스 스쿨 등에서 가르치는 "훌륭한 리더는 훌륭한 사람을 고용하고 그들이 일을 잘하도록 권한을 위임해야 한다"는 조언이 오히려 회사를 망칠 수 있다고 지적합니다.
그는 에어비앤비가 매트릭스 조직으로 운영되면서 팀이 무한히 생성되고, 각 팀이 자체적인 하위 팀을 만들면서 비효율이 극대화되는 상황을 설명합니다. 예를 들어, 그래픽 팀에 대한 요청이 폭주하면서 대기 시간이 길어지고, 결국 각 팀이 자체 그래픽 팀을 만들게 되어 5~10개의 그래픽 팀이 생겨나는 식입니다. 이는 기술, 제품, 데이터 팀 등 모든 부서에서 반복되어 100개에 달하는 팀이 각기 다른 방향으로 나아가게 만들었습니다.
이러한 분열된 조직은 다음과 같은 문제점을 야기했습니다.
- 관료주의 심화: 회의를 위한 회의가 많아지고, 지표와 전략적 우선순위만이 회사를 묶는 유일한 수단이 됩니다.
- 제품 비전 상실: 응집력 있는 제품 로드맵이 사라지고, 모든 것이 단기적인 목표에만 집중됩니다.
- CEO의 제품 분리: CEO가 제품에서 멀어지면서 핵심 자산인 제품에 대한 이해와 통제력을 잃게 됩니다. 브라이언은 "모든 CEO는 몇몇 예외를 제외하고는 회사의 최고 제품 책임자(CPO)여야 한다"고 강조합니다.
- 정치와 책임감 부족: 부서 간 자원 확보를 위한 경쟁이 정치로 이어지고, 책임감 부족으로 인해 유능한 인재들이 회사를 떠나게 됩니다.
- 무능한 관리자 문제: 관리자들이 자신이 관리하는 업무에 대한 전문성이 부족하여 비효율을 초래합니다. 그는 "에어비앤비에는 단 한 명의 '관리자'도 없다"고 말하며, 관리자는 자신이 관리하는 일을 할 줄 알아야 한다고 강조합니다.
2019년, 브라이언은 이러한 상황에 깊은 좌절감을 느꼈고, 애플의 산업 디자인 책임자 조니 아이브와 크리에이티브 디렉터 히로키 아사이를 만나 스티브 잡스가 애플을 운영했던 방식에 대해 배우면서 큰 깨달음을 얻습니다. 하지만 당시 에어비앤비는 상장을 앞두고 있었기에 대대적인 변화를 시도하기 어려웠습니다. 그러던 중 코로나19 팬데믹이 닥쳐 에어비앤비 사업의 80%가 8주 만에 사라지는 위기를 맞았고, 그는 이 위기를 "낭비하기에는 너무나 아까운 기회"로 삼아 회사를 처음부터 재건하기로 결심합니다.
2. 파운더 모드의 핵심 원칙과 조직 개편
브라이언은 위기를 기회 삼아 회사를 근본적으로 재편했습니다.
2.1. 조직 구조의 변화
- 기능별 조직으로 전환: 기존의 분할된 조직 구조에서 디자인, 엔지니어링, 제품 관리, 마케팅, 영업 등 기능별 조직으로 돌아갔습니다.
- 소수 정예 팀 지향: 스티브 잡스가 팀을 특수부대처럼 생각했듯이, 에어비앤비는 "네이비 실(Navy Seals)이지 해군(Navy)이 아니다"라는 정신으로 소수 정예의 고도로 숙련된 팀을 지향했습니다. 그는 "모든 사람은 의사소통 비용을 발생시킨다. 회의가 너무 많은 이유는 사람이 너무 많기 때문이다. 회의를 없애는 가장 좋은 방법은 사람을 줄이는 것이다"라고 말하며 인력 감축의 중요성을 강조했습니다.
- 관리 계층 제거: 관리 계층을 없애고, 오직 해당 기능의 전문가만이 관리할 수 있도록 했습니다. "디자인 책임자는 실제로 디자인 작업을 관리해야 한다. 사람을 관리하는 것이 아니라, 작업을 통해 사람을 관리하는 것이다."라고 말하며, 관리자가 업무 자체에 깊이 관여해야 함을 역설했습니다.
- 제품 마케팅 기능 강화: 제품 관리와 아웃바운드 마케팅을 결합한 '제품 마케팅' 기능을 신설했습니다. 이는 애플에서 영감을 받은 것으로, 제품 관리자들을 제품 마케터 또는 프로그램 관리자로 전환하여 제품에 대한 깊은 이해와 스토리텔링 능력을 동시에 갖추도록 했습니다.
- 디자인의 위상 강화: 디자인 부서를 격상시키고, 엔지니어링과 마케팅(또는 영업) 간의 관계를 개선하여 제품을 만드는 사람과 판매하는 사람 간의 협업을 강화했습니다.
2.2. 파운더 모드의 핵심 원칙: 디테일에 집중하는 리더십
브라이언은 파운더 모드의 핵심은 "디테일에 집중하는 것"이라고 강조합니다.
"훌륭한 리더십은 부재가 아니라 존재다."
그는 훌륭한 사람을 고용하고 그들을 믿고 맡기는 것만으로는 부족하며, 리더가 디테일에 깊이 관여해야 한다고 주장합니다. 골프 강사가 학생의 스윙을 계속 지켜보며 근육 기억을 형성하도록 돕듯이, CEO도 처음부터 디테일에 깊이 관여하여 신뢰를 쌓고, 팀이 스스로 잘할 수 있도록 돕는 것이 중요하다고 설명합니다. 많은 회사가 임원들을 고용하고 그들에게 모든 것을 맡기지만, 1년 후에야 모든 것이 잘못되었음을 깨닫는 경우가 많다고 지적합니다.
3. CEO의 실질적인 운영 방식: 모든 업무 검토
브라이언은 스티브 잡스, 일론 머스크, 젠슨 황, 월트 디즈니 등 위대한 리더들이 모두 최고 제품 책임자로서 모든 업무를 직접 검토했다고 언급하며, 자신도 에어비앤비의 모든 고객 경험 관련 업무를 직접 검토한다고 말합니다.
- 정기적인 검토 주기: 매주, 2주마다, 4주마다, 8주마다, 12주마다, 또는 분기별로 고객 서비스와 같은 업무를 검토합니다.
- 제품 감각의 중요성: 그는 CEO가 제품에 대한 뛰어난 감각과 판단력을 가지고 있다면, 자신의 방식대로 모든 업무를 검토해야 한다고 주장합니다. 만약 그렇지 않다면, CEO 자리에 적합하지 않을 수도 있다고 단호하게 말합니다.
- 제품 출시 중심의 개발: 에어비앤비는 소프트웨어를 하드웨어처럼 '제품 출시' 방식으로 개발합니다. 이는 데이터가 넘쳐나고 지속적인 배포가 가능해지면서 오히려 응집력 있는 제품 비전이 사라지고, 품질과 표준에 대한 중앙 편집 기능이 약화되는 문제를 해결하기 위함입니다.
- '벽돌 쌓기' 개념: 스티브 잡스의 '벽돌 쌓기' 개념처럼, 개별적인 작은 개선보다는 여러 팀이 협력하여 큰 출시를 통해 시너지를 내고, 이를 통해 회사의 마케팅 모멘텀을 확보합니다.
- 마감일과 빈번한 검토: 직원들이 열심히 일하게 만드는 가장 좋은 방법은 "야심 찬 출시 마감일을 정하고 매주 확인하는 것"이라고 말합니다.
- 심층 감사: 1~2년마다 각 부서에 대한 2~4주간의 심층 감사를 진행하여 근본적인 재고와 효율성 개선 방안을 모색합니다. 이때 직원들이 솔직하게 문제점을 드러낼 수 있도록 안전한 환경을 조성하는 것이 중요하다고 강조합니다.
4. 파운더 모드에 적합한 인재 채용 및 평가
브라이언은 외부 인재 채용 시 '관리자 모드'에 익숙한 사람이 '파운더 모드'에서 성공할 수 있는지 판단하는 것이 중요하다고 말합니다.
4.1. 채용 실패의 원인과 해결책
- 잘못된 단계의 인재 채용: 임원 채용 실패의 가장 큰 원인은 잘못된 단계의 사람을 고용하는 것입니다. 관리 업무에 익숙하고 정치적인 관료주의에 편안함을 느끼는 사람이 직접 일을 해야 하는 스타트업 환경에서는 실패할 가능성이 높습니다.
- 결과에서 사람으로 역추적: 스티브 잡스의 조언처럼, 이력서나 유명 브랜드 출신보다는 "어떤 제품을 존경하는가?"를 먼저 묻고, "누가 그 제품을 실제로 만들었는가?"를 탐정처럼 파고들어 찾아야 합니다.
- 심층적인 인터뷰: 인터뷰 시에는 "어떻게 했는지"에 대해 두 번 이상 후속 질문을 던져 세 번째 답변을 얻어내야 합니다. 첫 번째 답변은 준비된 것일 수 있지만, 두 번째, 세 번째 질문에서는 디테일이 부족해지면서 진정성을 파악할 수 있습니다.
- 레퍼런스 체크의 중요성: 브라이언은 인터뷰보다 레퍼런스 체크를 더 중요하게 생각합니다. 특히, 임원들은 면접에서 능숙하게 자신을 포장할 수 있기 때문에, "화이트 벨트가 블랙 벨트와 싸우는 비대칭 게임"과 같다고 비유합니다.
- 8시간 레퍼런스 체크: 앤드리센 호로위츠는 직원 한 명당 8시간의 레퍼런스 체크를 권장했다고 합니다.
- 재능 네트워크 구축: 채용 공고에만 의존하지 않고, "누가 최고의 인재인가?"를 계속 물어보고 그 사람들에게 또 다른 최고의 인재를 추천받는 방식으로 재능 네트워크를 구축해야 합니다.
- 레퍼런스 검증: 레퍼런스를 제공한 사람이 과연 'A급 인재'인지 확인해야 합니다. "B급 인재는 다른 B급 인재를 훌륭하다고 말한다."는 점을 명심해야 합니다.
- 솔직한 피드백 유도: 레퍼런스 체크 시 "모든 것은 비공개이며, 당신의 이름은 언급되지 않을 것"이라고 명확히 밝혀 솔직한 피드백을 유도해야 합니다.
- 구체적인 질문: "무엇을 조심해야 하는가?", "어떤 개발 영역을 추천하겠는가?"와 같은 질문을 통해 단점을 파악하고, "지금까지 함께 일했던 사람 중 최고의 인재는 누구인가?"를 물어봄으로써 해당 후보자가 정말 뛰어난 인재인지 간접적으로 확인합니다.
4.2. CEO의 채용 관여도
- 모든 후보자 인터뷰: 브라이언은 첫 400명의 직원을 직접 인터뷰했으며, "첫 1,000명을 인터뷰하지 못한 것이 가장 큰 후회"라고 말합니다. 그는 채용팀이 만류할 때까지, 그리고 모두가 사직하겠다고 위협할 때까지 CEO가 모든 후보자를 인터뷰해야 한다고 농담 반 진담 반으로 말합니다.
- 직속 보고자의 직속 보고자 공동 채용: 브라이언은 자신의 직속 보고자(임원)의 직속 보고자(VP급)를 공동 채용 관리합니다. 그는 "나 없이 고용할 수 있는 사람은 충분히 훌륭하지 않다"고 말하며, 팀이 CEO의 도움 없이 사람을 데려올 수 있다면, 그들은 충분히 높은 수준의 인재를 찾고 있지 않다는 의미라고 강조합니다.
- 성장 경험 유무: 후보자가 성장하는 회사에서 일했는지, 그리고 무언가를 직접 만들었는지 확인해야 합니다. 오래되고 성장하지 않는 대기업 출신은 정치와 관료주의에 익숙할 수 있으므로 스타트업에는 적합하지 않을 수 있습니다.
- 레퍼런스 아웃소싱 금지: 레퍼런스 체크는 절대 아웃소싱해서는 안 됩니다.
- '유죄 추정의 원칙': 채용 시에는 "모든 잠재적 후보자는 무죄가 입증될 때까지 유죄"라는 마음가짐으로 접근해야 합니다. 약점이 없는 사람보다는 특정 분야에서 뛰어나고 '뾰족한' 강점을 가진 사람을 찾아야 합니다.
5. 내부 승진 vs. 외부 채용
브라이언은 내부 승진과 외부 채용을 결정하는 기준에 대해 설명합니다.
- '투수는 마운드를 떠나지 않는다': 사람들은 스스로 자신의 역량이 부족하다고 말하지 않으며, 암시를 줘도 알아차리지 못합니다.
- 갈등 회피 경향: 대부분의 리더는 갈등을 회피하려는 경향이 있어, 직원이 역량이 부족해도 직접 말하기를 꺼려 합니다. 하지만 "사람을 해고하는 데 너무 오래 기다렸다는 말은 항상 듣지만, 너무 빨리 해고했다는 말은 들어본 적이 없다"는 점을 상기해야 합니다.
- 역량 스케일링 지표:
- 역량 부족: 6개월 전에 했어야 할 일을 지금 하고 있다면 역량이 부족한 것입니다.
- 적정 역량: 지금 해야 할 일을 하고 있다면 적정 역량입니다.
- 뛰어난 역량: 6개월 후에 해야 할 일을 미리 하고 있거나, 문제를 미리 파악하여 가져온다면 뛰어난 역량입니다.
- 인재 채용 능력: 아무리 자신의 업무를 잘해도, 뛰어난 인재를 채용할 수 없다면 최고의 성과를 낼 수 없습니다. 팀의 인재 수준을 높이는 것이 중요합니다.
- 직감 신뢰: 누군가 당신을 좌절하게 만든다면, 그 직감을 믿어야 합니다. 역량 부족의 추세는 10번 중 9번은 역전되지 않습니다.
6. 소규모/무명 기업의 인재 유치 및 채용 클로징
에어비앤비가 유명해지기 전, 작고 무명이며 논란이 많았던 시절에 어떻게 인재를 유치했는지에 대한 질문에 브라이언은 다음과 같이 답합니다.
6.1. 인재 유치 전략
- 네트워크 활용: YC 네트워크를 활용하여 구글, 메타, 애플과 같은 대기업 출신이 아닌 YC 출신 엔지니어들을 초기 멤버로 영입했습니다.
- 지속적인 네트워킹: 컨퍼런스처럼 '가짜 일'이 아닌, 엔지니어, 디자이너, 제품 담당자 등 재능 있는 사람들이 밀집한 곳에서 끊임없이 네트워킹했습니다.
- 스토리텔링: 회사의 스토리를 끊임없이 전달하고, 채용에 많은 시간을 할애했습니다. 고성장 기업의 CEO는 시간의 50%를 채용에 써야 한다고 말합니다.
- 투자자 활용: 투자자 네트워크를 활용하여 인재를 유치했습니다.
6.2. 채용 클로징 기술
- '일하지 말라'고 설득하기: 채용 과정의 마지막 단계에서 오히려 후보자에게 "여기서 일하지 말아야 할 모든 이유"를 설명합니다.
- "가장 긴 시간을 일하게 될 것이다."
- "더 높은 기준을 적용할 것이다."
- "밤낮으로 일하게 될 것이다." 이러한 솔직함은 후보자의 신뢰를 얻고, 도전적인 환경을 원하는 최고의 인재들을 끌어들입니다. 어니스트 섀클턴의 유명한 구인 광고("위험한 여정에 남자를 구함. 적은 임금, 혹독한 추위, 몇 달간의 완전한 어둠, 끊임없는 위험, 안전한 귀환 불확실. 성공 시 명예와 인정.")를 예시로 들며, 최고의 인재는 도전을 원한다고 강조합니다.
- 많은 시간 투자: 후보자와 많은 시간을 보내며, 그들이 회사에 합류하기를 진정으로 원한다는 것을 보여줍니다.
- 신뢰할 수 있는 사람들의 설득: 후보자가 신뢰하는 사람들에게 전화를 걸어 회사에 대한 긍정적인 이야기를 해주도록 요청합니다. 브라이언은 마크 앤드리슨이 자신을 설득하기 위해 이베이 창업자 피에르 오미디아르와 페이스북 창업자 마크 저커버그에게 전화를 걸도록 했다는 일화를 소개합니다.
- 잠재력 제시: 후보자에게 "당신이 스스로 보지 못하는 잠재력을 내가 본다"고 말하며, 그들의 성장을 돕겠다는 의지를 보여줍니다.
- 인터뷰 패널 관리: 인터뷰 패널이 후보자를 설득하는 역할을 할 수 있도록 사전에 패널과 만나 후보자에 대한 정보를 공유하고, 긍정적인 경험을 제공하도록 조율합니다.
- 최고 인재에게 과감한 보상: 뛰어난 인재에게는 과감하게 보상해야 한다고 주장합니다. 대부분의 HR 및 보상 지침은 평균으로 회귀하는 경향이 있어, 저성과자는 과대평가되고 고성과자는 과소평가된다고 지적합니다.
7. 이사회 및 투자자 관리
브라이언은 이사회 구성원이나 벤처 캐피탈리스트(VC)가 잘못된 조언을 할 때 어떻게 대처해야 하는지에 대한 질문에 다음과 같이 답합니다.
7.1. 이사회 구성원 선택의 중요성
- 운영 경험이 있는 투자자 선호: "골든스테이트 워리어스 경기를 코트 사이드에서 봤다고 NBA 팀을 코치할 수 있는 것은 아니다"라고 비유하며, VC가 많은 회사들을 지켜봤다고 해서 회사를 운영하는 방법을 아는 것은 아니라고 말합니다. 그는 회사를 직접 시작하고 운영했거나 COO, 임원 등 운영 경험이 있는 투자자로부터 자금을 조달하는 것을 선호해야 한다고 강조합니다.
- 주니어 파트너 경계: 주니어 파트너는 위험 회피 성향이 강하고 어려울 때 지지해주지 않을 가능성이 높으므로 경계해야 합니다.
- 이사회 구성원의 영향력: 이사회 구성원은 회사를 만들 수는 없지만, 회사를 파괴할 수 있습니다. 따라서 이사회 구성원 선택에 매우 신중해야 합니다.
7.2. 잘못된 조언에 대한 대처
- 유능한 이사회 구성원의 도움 요청: 다른 유능한 이사회 구성원에게 상황을 설명하고 도움을 요청하여 잘못된 조언을 하는 이사회 구성원을 설득하도록 합니다.
- 디테일로 설득: 이사회 구성원이 잘못된 조언을 할 때, 논쟁적인 방식이 아니라 "문제의 세부 사항을 자세히 설명"하여 그들을 설득해야 합니다. 디테일을 통해 그들이 스스로 잘못된 판단을 하고 있음을 깨닫게 하는 것이 중요합니다.
- 결과에 대한 책임: VC의 조언을 따랐다가 실패하더라도 결국 CEO가 모든 책임을 져야 한다는 점을 명심해야 합니다. "당신이 성공하는지 여부만이 중요하다."
마무리
브라이언 체스키의 '파운더 모드'는 단순히 창업자의 초기 정신으로 돌아가는 것을 넘어, 회사가 성장하면서 필연적으로 발생하는 관료주의와 비효율을 극복하고, CEO가 핵심 역량인 제품에 대한 통제력을 유지하며, 최고의 인재를 유치하고 유지하는 방법에 대한 깊이 있는 통찰을 제공합니다. 그의 경험은 특히 고성장 기업의 리더들에게 실질적인 지침이 될 것입니다.