고성과자가 '주장(Assertion)'을 하는 이유: 통찰, 제안, 주장의 차이
이 글은 Wes Kao가 커리어 초기 경험을 통해 깨달은 '통찰(Insight)', '제안(Suggestion)', '주장(Assertion)'의 차이를 설명합니다. 단순히 정보를 발견하고 공유하는 것만으로는 부족하며, 자신의 관점과 확신을 담아 행동을 촉구하는 주장을 만들어내는 것이 진정한 전문가의 역할임을 강조합니다. 불확실한 상황일수록 주장은 더욱 가치 있으며, 이를 위해서는 용기가 필요하다는 것이 핵심 메시지입니다.
1. 통찰만으로는 부족하다 — 한 선배의 가르침
Wes Kao는 커리어 초반 샌프란시스코 Gap 본사에서 일할 때, 퇴근 후 시간을 쏟아 시장의 트렌드를 정리한 '트렌드 보드'를 만들곤 했습니다. 예를 들면 이런 식이었죠.
"고급 디자이너들이 플레이드 패턴을 많이 사용하고 있어요." "레깅스 매출은 꾸준히 오르고 있는 반면 바지 매출은 정체 상태예요." "많은 브랜드들이 올해 애슬레저 라인을 선보이기 시작했어요."
그는 이런 통찰을 발견하고 공유하는 것 자체가 충분히 가치 있는 일이라고 생각했습니다. 하지만 매니저의 매니저였던 선임 머천트 Susie Park은 그가 문을 두드릴 때마다 똑같은 말을 반복했습니다.
"그래서요? 우리가 뭘 해야 하죠? 무엇을 제안하는 건가요? 어떤 행동을 취해야 할까요?"
당시엔 그 말이 답답하게 느껴졌지만, 수년이 지난 뒤에야 Wes는 그 의미를 깨달았습니다. 통찰은 시작일 뿐, 그 자체로는 아무것도 움직이지 않는다는 것을요. 진짜 중요한 것은 그 다음 단계, 바로 '주장(Assertion)'을 만들어내는 것입니다.
2. 통찰 · 제안 · 주장, 무엇이 다를까? 🤔
세 가지 개념은 겉보기엔 비슷해 보이지만, 실제로 갖는 무게감과 책임감이 전혀 다릅니다.
통찰(Insight) 은 어떤 현상을 관찰하고 주목하는 것입니다. 누군가에게 전달해도 상대방은 "오, 흥미롭네요"라고 반응하고 끝입니다. 아무것도 바뀌지 않고, 서로 각자의 일을 계속할 뿐이죠.
제안(Suggestion) 은 한 걸음 더 나아가 몇 가지 선택지를 내놓는 것입니다. 하지만 최종 결정은 여전히 상사나 다른 사람이 합니다. 결정의 무게와 감정적 부담을 결국 다른 사람에게 넘기는 셈이죠.
주장(Assertion) 은 차원이 다릅니다. 자신의 관점을 내세우고 다른 사람들을 설득하려는 행위이기 때문에, 결과에 대한 책임이 본인에게 돌아옵니다. 그만큼 훨씬 더 용기가 필요한 행동입니다.
3. 좋은 주장을 구성하는 세 가지 요소 💡
주장(Assertion)에는 반드시 세 가지 요소가 포함되어야 합니다.
- 행동 지향성(Bias toward action): 단순히 사실을 나열하는 게 아니라, 점들을 연결하고 상황을 해석하여 팀이 무엇을 해야 하는지 제시해야 합니다. 주장은 반드시 "그래서 어쩌라고?"라는 질문에 답해야 합니다.
- 개인적 확신(Personal conviction): 상대방의 눈을 바라보며 이 아이디어를 위해 싸울 수 있을 만큼 스스로 믿어야 합니다. 주장에는 본질적으로 옹호(advocacy) 의 요소가 담겨 있습니다.
- 책임감(Ownership): 이 아이디어가 잘못되더라도 책임을 질 준비가 되어 있어야 합니다. "만약 내가 결정권자라면, 나는 이렇게 하겠다"고 말하는 것입니다.
4. 주장에는 '나만의 시각'이 담겨야 한다 👁️
사실 하나만 놓고 보면 그냥 사실일 뿐입니다. 하지만 그 사실을 당신의 렌즈로 해석할 때, 비로소 의미가 생깁니다. 여기서 '당신의 렌즈'란 당신의 배경, 경험의 축적, 가치관, 데이터 해석 방식, 직관, 판단력 등을 모두 포함합니다.
"그냥 지시에 따르기만 해도 된다면, 당신의 매니저는 Fiverr에서 훨씬 저렴한 사람을 고용할 수 있어요. 그리고 로봇은 그보다도 더 저렴하죠."
반복적이고 명확하게 정의된 작업은 AI가 인간보다 훨씬 잘 해냅니다. 그렇기 때문에 오직 인간만이 할 수 있는 일, 즉 점을 연결하고, 패턴을 발견하고, "이것이 무엇을 의미하는지, 우리가 무엇을 해야 하는지" 결론을 내리는 것이 더욱 중요해집니다.
같은 사건을 열 명이 경험해도 열 가지 주장이 나올 수 있습니다. 그중 어떤 주장을 선택하고 왜 그것을 지지하는지, 바로 그 선택 자체가 당신의 가치입니다.
5. 불확실한 상황에서도 주장은 필요하다 🌫️
"100% 확신이 있어야만 주장할 수 있는 것 아닌가요?" 라는 의문이 들 수 있습니다. 하지만 그렇지 않습니다.
새로운 것을 만들어나가는 상황에서는 두 가지 이유로 주장이 특히 소중합니다.
- 역사적 선례가 없다: 지난 분기 대비 성과를 비교할 기준도, 잘 하고 있다는 신호도 없습니다.
- 남의 것을 그대로 따라 할 수 없다: 다른 조직과 내가 가진 자산, 활용 가능한 수단, 제약 조건이 모두 다르기 때문입니다.
그럼에도 프로젝트는 앞으로 나아가야 합니다. 그래서 주장이 필요합니다. 다만 확신의 정도를 표현하는 언어에는 주의를 기울여야 하며, 확실하지 않을 때 확실한 척하는 것은 무책임한 태도입니다.
이를 위한 간단한 프레임워크가 있습니다.
"X라는 통찰을 바탕으로, 저는 Y가 사실이라고 생각합니다. 한 발 더 나아가, X와 Y를 고려했을 때 우리는 Z를 해야 한다고 봅니다. A와 B 때문에 효과가 있을 거라고 생각하고요. 만약 잘 안 된다면 C라는 리스크가 생길 수 있는데, D를 통해 대응하겠습니다."
6. 질문만 하지 말고, 답도 제시하라 🙋
많은 사람들이 좋은 질문을 던지고 거기서 멈춥니다. 하지만 좋은 질문은 시작일 뿐입니다. 질문만 하면 상대방에게 100%의 책임을 떠넘기는 것과 다름없습니다.
어렵고 복잡한 문제일수록, 상대방은 이미 그 질문을 수도 없이 스스로에게 던져봤을 것입니다. 질문 하나로 해결될 문제였다면 이미 해결했겠죠.
"만약 질문만으로 충분했다면, 그들은 이미 답을 찾았을 거예요."
진정한 A플레이어는 좋은 질문을 던지는 데서 그치지 않습니다. 질문에 대한 자신의 답도 함께 제시합니다. 모든 것을 안다고 주장하는 게 아니라, 방금 자신이 제기한 문제를 어떻게 풀어야 할지에 대한 관점을 갖고 있는 것이죠. 이것이 대화를 앞으로 나아가게 만드는 힘입니다.
7. 주장에는 용기가 필요하다 🦁
주장을 한다는 것은 틀릴 수 있다는 위험을 감수하는 일입니다. 동료나 상사와 의견이 엇갈릴 수도 있죠. 우리는 본능적으로 그런 상황을 피하고 싶어합니다. 그래서 이런 핑계들을 만들어냅니다.
"내가 말해봤자 어차피 달라지는 게 없었을 텐데." "감이 오긴 하는데, 데이터가 더 있어야 입 밖에 낼 수 있을 것 같아." "내가 뭐라고 우리가 어떻게 해야 한다고 주장해? 여기 리더들이 나보다 훨씬 잘 알겠지."
하지만 주장을 내놓는 것은 사실 매우 관대한 행동입니다. 설령 누군가가 그 주장에 동의하지 않더라도, 팀이 문제를 더 잘 이해하고 더 나은 해결책을 찾는 데 도움이 되기 때문입니다.
통찰은 흔하고, 제안은 조금 낫지만 여전히 책임을 회피할 수 있습니다. 주장은 모호함 속에서도 엄밀하게 생각하는 전문가의 영역입니다.
마치며
결국 이 글의 메시지는 단순하지만 강력합니다. 정보를 발견하는 것, 좋은 질문을 던지는 것, 선택지를 나열하는 것은 모두 좋은 출발점입니다. 하지만 진정한 고성과자는 거기서 멈추지 않습니다. 자신의 경험과 판단을 담아 "우리는 이것을 해야 한다"고 말할 수 있는 사람, 그리고 그 결과에 책임을 질 준비가 된 사람이야말로 팀을 앞으로 나아가게 만드는 존재입니다. 다음번에 통찰이나 질문이 떠오른다면, 한 발 더 나아가 자신만의 주장을 만들어보세요. 🚀